Vernieuwde stad, vernieuwde staat

Ons gehele planningsbestel en alle juridische en organisatorische kaders hier omheen zijn gebaseerd op rechtlijnige ontwikkelingen en een niet aflatende groei.De basis van dit bestel is grotendeels gelegd in de wederopbouw periode. Er moest een grote bouwproductie aangezwengeld worden om de oorlogsschade te herstellen en de enorme groei van onze welvaart te faciliteren. Door het haperen van de deze ‘niet aflatende groei’ zijn we nu in een periode aanbeland waar deze manier van risico beperkend acteren niet meer werkt en we planvormingsprocessen hebben met een grote mate van onzekerheid over het te behalen eindresultaat.

Deze onzekerheid staat in groot contrast met de idealen van absolute waarden en tijdloosheid die sinds de oorsprong van stedenbouw en architectuur na gestreefd worden. Leon Battista Alberti definieerde harmonische schoonheid als volgt: ‘een zodanig verhouding van de delen ten opzichte van het geheel en ten opzichte van elkaar dat er niets bijgevoegd of weggenomen kan worden zonder het geheel te schaden’.

De functionalistische beweging zorgde begin vorige eeuw ervoor dat ook het programmatische deel van de opgave tot in detail uitgewerkt en vastgelegd werd en in het Charter van Athene werd het denken in functies ook in zones op stedelijk niveau uitgedacht. Deze twee benaderingen zijn tot op de dag van vandaag te herkennen in de wijze waarop we in Nederland sturing geven door middel van de combinatie beeldkwaliteit en bestemmingen.

Na een jarenlange fixatie op top-ontwerpers en een sterke sturing op beeldkwaliteit met behulp van supervisoren en welstandscommissies hebben nu meer en meer stedelijke ontwikkelingen een open einde. Het is voor grote ontwikkelingen bijna onmogelijk geworden een impressie te geven van hoe het gebied over 15 of 30 jaar zal uit zien.

Bij alle actoren binnen de stedelijke ontwikkeling is inmiddels het besef doorgedrongen dat we onze planningstrajecten anders zullen moeten inrichten. Dit zullen we echter wel doen binnen een juridisch en organisatorisch kader dat zich maar langzaam zal aanpassen aan deze nieuwe inzichten. Hoe nu om te gaan met het bestaande instrumentarium binnen deze nieuwe realiteit? Welk vergezicht kunnen we bieden voor het aanpassen voor het huidige bestel? Welke vorm moet dit aannemen?

Vandaar dat we binnen de opgavestelling van deze masterclass een verkenning zullen gaan maken van verschillende experimenten en theorie-vorming op dit vlak aan de hand van een case (Vrieheide) waar een dergelijk experiment is aangegaan.

Naast alternatieve vormen van planning is er ook een verschuiving in de rol die de verschillende actoren willen en kunnen nemen in deze processen. Cocreatie en participatie vormen steeds meer een sterke rol van betekenis in deze ontwikkelingen. In steeds meer planvormingsprocessen krijgen de bewoners een actieve participerende rol. Hun rol gaat verder dan het formele verwerven van draagvlak om lopende ontwikkelingen soepel te laten verlopen.

Er zijn enkele belangrijke beweegredenen voor de opkomst hiervan te geven; de toenemende individualisering, zich uitend in de wens om een grotere invloed op het eigen leven te hebben, de krimp van overheidsfinanciën, onder andere ten gevolge van de economische crisis en het besef dat op deze wijze bestaande sociale netwerken behouden en versterkt kunnen worden om uiteindelijk een meer vitale (wijk)ontwikkeling tot stand te brengen.

Deze laatste reden heeft ook een belangrijke rol gespeeld binnen de discussie over het probleem van gentrification binnen wijkvernieuwingen en kan ook ingezet worden uiteindelijk een meer diverse en vitale wijkontwikkeling tot stand te brengen. Een actueel thema gelet ook op de herleving van het gedachtengoed van Jane Jacobs in het vakdiscours van de laatste jaren.

In 2004 voerde de Nota Ruimte het credo ‘centraal wat moet, decentraal wat kan’ en maakt een onderscheid tussen systeemverantwoordelijkheid en resultaatverantwoordelijkheid. De overheid wil minder regels opleggen en meer ruimte laten voor decentrale overheden, marktpartijen en maatschappelijke organisaties. Overheden moeten zich meer opstellen als partner en andere meenemen bij een gebiedsgerichte dialoog.

Het openbaar bestuur van westerse democratieën is sinds enige jaren op zoek naar nieuwe vormen van burgerparticipatie. Het (inter-)nationale debat maakt duidelijk dat nieuwe burgerparticipatie leidt tot nieuwe uitdagingen voor het werken aan de stad. In 2012 kreeg deze internationale zoektocht definitief voet aan de grond in het Nederlandse publieke debat , onder andere dankzij publicaties van drie gerenommeerde landelijke adviesorganen (Raad Openbaar Bestuur, Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid en Sociaal Cultureel Planbureau)

De kern van de nieuwe burgerparticipatie is dat burgers worden gestimuleerd tot MEE DOEN, tot zelf verantwoordelijkheid nemen voor de uitvoering van publieke of maatschappelijke taken door er zelf tijd en/of geld in te steken.

Deze laatste reden heeft ook een belangrijke rol gespeeld binnen de discussie over het probleem van gentrification binnen wijkvernieuwingen en kan ook ingezet worden uiteindelijk een meer diverse en vitale wijkontwikkeling tot stand te brengen. Een actueel thema gelet ook op de herleving van het gedachtengoed van Jane Jacobs in het vakdiscours van de laatste jaren.

In 2004 voerde de Nota Ruimte het credo ‘centraal wat moet, decentraal wat kan’ en maakt een onderscheid tussen systeemverantwoordelijkheid en resultaatverantwoordelijkheid. De overheid wil minder regels opleggen en meer ruimte laten voor decentrale overheden, marktpartijen en maatschappelijke organisaties. Overheden moeten zich meer opstellen als partner en andere meenemen bij een gebiedsgerichte dialoog.

Het openbaar bestuur van westerse democratieën is sinds enige jaren op zoek naar nieuwe vormen van burgerparticipatie. Het (inter-)nationale debat maakt duidelijk dat nieuwe burgerparticipatie leidt tot nieuwe uitdagingen voor het werken aan de stad. In 2012 kreeg deze internationale zoektocht definitief voet aan de grond in het Nederlandse publieke debat , onder andere dankzij publicaties van drie gerenommeerde landelijke adviesorganen (Raad Openbaar Bestuur, Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid en Sociaal Cultureel Planbureau)

De kern van de nieuwe burgerparticipatie is dat burgers worden gestimuleerd tot MEE DOEN, tot zelf verantwoordelijkheid nemen voor de uitvoering van publieke of maatschappelijke taken door er zelf tijd en/of geld in te steken.

Systeem versus leefwereld
Vaak wordt “meer leefwereld en minder systeem” bepleit als een noodzakelijke voorwaarde, willen burgers meer gaan meedoen. (zie bijv WRR-rapport 2012). Onder leefwereld wordt dan verstaan de alledaagse, informele wereld van gemeenschappen, netwerken, familieleden en vrienden, vrijwilligerswerk, onder systeem de wereld van formele organisaties, professionals, bureaucratie, algemene regels en richtlijnen. Volgens deze veronderstelling nemen de betrokkenheid van de burgers toe en de kosten af, naarmate de ruimte voor de leefwereld wordt vergroot ten koste van het systeem.

Deze redenering is tot op zekere hoogte juist. Zij heeft echter minimaal een beperking. Wie leefwereld en systeem als twee communicerende vaten beschouwt, ontneemt zich het zicht op de mogelijkheid om doedemocratie te stimuleren, niet door systeembeperking, maar door systeemvernieuwing.

De wens van de overheid versus de bereidheid van de burgers
Willen en kunnen burgers wel massaal een grotere rol vervullen in de uitvoering van maatschappelijke en/of publieke taken, zeker nu diezelfde overheid bijvoorbeeld de pensioengerechtigde leeftijd verhoogt en de arbeidsparticipatie verder wil opvoeren ?

Het antwoord op deze vraag wordt zeer verschillend ingeschat: de optimisten wijzen er bijvoorbeeld op dat Nederland relatief veel vrijwilligers kent en dat de overheid nu vooral belemmert, de pessimisten beweren dat het aantal mensen die actief willen en kunnen worden in de uitvoering echt niet overhoudt en zelfs enige dwang noodzakelijk zal zijn om tot substantiële uitvoering te komen.

Controle versus onzekerheid
Meer doedemocratie betekent minder controle op zowel besluitvorming als uitvoering. Immers: de sturende rol van de overheid wordt minder, de overheid wordt meer afhankelijk van burgers die via een dialoog tot collectief handelen proberen te komen met alle grilligheden en onzekerheden die hierbij horen. De uitkomsten van de doedemocratie zijn minder te voorspellen dan die van uitvoeringsorganisaties als bijvoorbeeld klassieke bureaucratieën of interne dan wel externe opdrachtnemers.

De vraag is of deze vermindering van controle een keuze is of niet meer dan de erkenning van het einde van een illusie, namelijk van de totale stuurbaarheid van onze steeds complexer wordende samenleving. Deze spanning tussen controle versus onzekerheid komt ook terug in de verschillende planfiguren die de overheid hanteert: blue print planning correspondeert met controle, adaptieve planning (“organische groei”) met onzekerheid.

Machinerie versus diplomatie
Al deze dilemma’s hebben niet alleen consequenties voor de burgers, bestuurders en politici, maar uiteraard ook voor de ambtenaren. De belangrijkste uitdaging van de doedemocratie aan de ambtelijke organisatie is dat zij niet meer alleen kan functioneren als een machineriedie besluiten (uiteraard interactief) voorbereidt, uitvoert (of laat uitvoeren) en evalueert. Bij doedemocratie komt het niet meer alleen aan op ambtelijke capaciteiten als vakmanschap, kennis van zaken, dialoogvaardigheden, processturing en bedrijfsvoering. Doedemocratie stelt nieuwe eisen aan ambtenaren. De kerneigenschappen van de diplomatie, ooit uitgevonden om de relaties tussen staten vreedzaam te regelen, worden door de doedemocratie ook voor gemeenteambtenaren steedsbelangrijker.

Voorbeelden zijn hier:
het zoeken naar bestaande en potentiëleenergiebronnen bij individuele burgers, netwerken en organisaties om publieke taken mee op te pakken; het verbinden van deze verschillende energiebronnen tot collectieve besluiten en handelingen (al dan niet gefaciliteerd door de gemeente) die worden gesteund door politiek en bestuur; (daarmee) grotere bescheidenheid over de rol van de ambtelijke organisatie in besluitvorming en uitvoering: geen spelbepaler meer, maar hooguit spil.

Het zal niet zo zijn dat de diplomatie de machinerie volledig gaat vervangen. De machinerie blijft nodig om besluiten van de vertegenwoordigende democratie uit te
voeren. Dit betekent weer dat de nieuwe ambtelijke organisatie een hybride karakter heeft: machinerie en diplomatie blijven naast elkaar bestaan. De realisatie van dit permanente hybride karakter zal een grote uitdaging voor de ambtelijke organisatie zijn.

vragen:

• Hoe kan cocreatie deel worden van het systeem (transitie van inspraak naar realisatie) organische stadsontwikkeling?

• Hoe is om te gaan met de onzekerheid van een ontbrekend eindbeeld?

• Hoe is planning als co-management op te zetten?

• Hoe is om te gaan met eigenaarschap?

• Hoe is interactieve beleidsvorming te koppelen aan adaptatie van stadsgebruikers?

Syllabus

• Voor de wijk Vrieheide – de Stack wordt een dynamisch masterplan ontwikkeld in samenwerking met bewoners en ondernemers uit de buurt. Doel is om het gebied sociaal-ruimtelijk te transformeren door een samenspel van particuliere initiatieven.
• In het Burgermeesterboek wordt een methode beschreven waarin burgers, ambtenaren en ondernemers gezamenlijk werken aan de verduurzaming van onze samenleving. De transitiearena is een instrument om dit proces van maatschappelijke verandering te versnellen.
• Nico de Boer en Jos van der Lans stellen in De Groene Amsterdammer dat de verschuiving van de verzorgingsstaat naar de verzorgingsstad al lang aan de gang is.
• De participatiesamenleving is iets anders dan een maatschappelijk initiatief. Volgens een rapportage van het VNG vraagt dit om een andere rolopvatting en andere kernkwaliteiten van gemeenten.

Buurtbusiness Vrieheide is een strategisch masterplan dat naast ruimtelijke aspecten sterk insteekt op een leefbaarheidtransformatie van de wijk. Dit masterplan introduceert een uitnodigingsaanpak als ruimtelijke strategie voor de wijk Vrieheide-De Stack en integreert de verschillende sociaal, economische en maatschappelijke aspecten. Bijzonder aan het plangebied is het grote aandeel particuliere eigenaren. In opdracht van de gemeente Heerlen heeft Humblé Martens samen met BMC onderzoek gedaan naar een transformatie van het gebied met de insteek om dit met particuliere initiatieven tot stand te brengen.

Ligging van Vrieheide - De Stack binnen de Parkstad-regio

Reeds in 2009 is door het Heerlens college opdracht gegeven om een brede gebiedsontwikkeling voor Vrieheide-De Stack op te starten. Al snel bleek dat met name de aanpak van het particulier bezit een andere wijze van denken vereist dan een reguliere herstructurering. Gelet hierop is door het college, in het voorjaar van 2010, besloten om de aanpak van het particulier bezit onder te brengen in het regionaal actieprogramma ‘Krimp’ en daarmee aan te haken bij de stuurgroep Krimp Parkstad. In dit kader is door de gemeente Heerlen, Stadsregio Parkstad Limburg en de provincie Limburg gekozen voor de experimentlijn ‘Toolkit Aanpak Particulier Bezit’, in samenwerking met het Ministerie van BZK/WWI, BMC. De experimentlijn maakt onderdeel uit van het nationaal actieplan ‘Krimp met Kwaliteit’.

Er is hier sprake van een complexe opgave waarvoor geen pasklare oplossing voorhanden is. Daarom is gekozen om via een ‘proeftuin’ tot kennisontwikkeling komen. Met andere woorden: met behulp van kleinschalige initiatieven in de praktijk ontdekken welke aanpak werkt voor dit project. Het primaat wordt daarbij gelegd bij de initiatieven van de bewoners zelf. Binnen de groep van bewoners is er vooral een prominente rol voor de particuliere huiseigenaren. Dat was voor alle partijen wennen. Niet meteen plannen te maken, maar beginnen met het opbouwen van vertrouwen tussen de bewoners, overheden en maatschappelijke partijen. Ideeën ontstonden aan de keukentafel in plaats van aan de vergadertafel. Die ideeën variëren van gezamenlijk bouwmaterialen inkopen voor verbouwingen aan de huizen tot budgethulp bij financiële problemen, van het inrichten van een moestuin tot bestrijden van overlast door hondenpoep.

Parallel aan de veelzijdige ontwikkelingen groeide het besef dat een professionele aanpak nodig zou zijn. Zakelijke en maatschappelijke partners toonden zich bereid om vanuit hun corebusiness professionaliteit en ervaring toe te voegen aan maatschappelijke initiatieven en projecten. Om elke activiteit en ontwikkeling uit te tillen boven een eenmalige en willekeurige actie is Buurtbusiness Energie voor Vrieheide ontwikkeld. Het masterplan biedt steun in het afwegingsproces voor partners en bij de afweging van kosten en baten. Wat de uitvoering van gemaakte plannen betreft , draagt het masterplan de belangrijkste technieken en tools aan: klantinzicht, storytelling, scenario’s, prototyping en team-samenstelling.

Masterplan 2.0 

Een klassiek masterplan wordt gekenmerkt door een gefixeerde visie, die vervolgens uitgebreid wordt met allerlei uitwerkingsplannen en wijzigingsbesluiten om op onvoorziene omstandigheden in te kunnen spelen. Dit creëert een complexe structuur, die het met name voor particuliere initiatiefnemers, moeilijk maakt om te overzien of een plan kans van slagen heeft. Om de particuliere initiatieven niet te laten stranden in overheidsprocedures houden we bij Energie voor Vrieheide zoveel mogelijk deze afwegingsstructuur helder en eenvoudig.

eenvoudige structuur

In het hieronder getoonde schema is een klassiek masterplan-traject verbeeld. Hierbij is duidelijk te zien dat het een lineair proces is, gericht op een eenmalige uitvoering van de ontwikkelde maatregelen. Dit is een groot verschil met Energie voor Vrieheide waar we in plaats van een revolutie een evolutie tot stand proberen te brengen in een wijk. Dus niet kortstondig en vaak op goed geluk, maar dynamisch en stevig ingebed. Een ander belangrijk verschil is dat de diagnose bij een klassiek proces bestaat uit een ‘desk’-studie op afstand van de wijk, terwijl bij Energie voor Vrieheide via onderdompeling het daadwerkelijk verwerven van inzicht in de ‘klanten’ centraal staat.

klassiek masterplan-traject

Een vierde verschil is dat bij een klassiek proces de bewoners en particuliere eigenaren van de wijk ten hoogste via een inspraakavond betrokken worden bij het proces. Bij Energie voor Vrieheide is het planvormingsproces zo ingericht en uitgewerkt dat bewoners en particuliere eigenaren in alle fases van de planvorming een actieve rol  hebben in het proces en daadwerkelijk bijdragen in het tot stand komen ervan.

Het proces 

Buurtbusiness-Energie voor Vrieheide structureert het proces in vijf fasen en een toetsingskader: mobiliseren, begrijpen, ontwerpen, implementeren, managen en de kernwaarden. Een nadere beschouwing van deze fasen maakt het onderscheid met een ‘normaal’ en meer traditioneel masterplan duidelijk.

Als opmaat naar een participatief proces beginnen we met de fase mobiliseren. Dit gebeurt via een proeftuin, waarin de bouwstenen voor het masterplan worden gevonden, vertrouwen wordt opgebouwd en verschillende belanghebbenden met elkaar worden verbonden. De plannen worden niet bedacht aan de vergadertafel op basis van een traditioneel plan van aanpak, maar de bewoners dragen zelf maatschappelijke initiatieven aan, via de methode van storytelling.

De fase van het begrijpen bestaat traditioneel uit een eenmalige analyse van data, al dan niet getoetst in een aantal bijeenkomsten met bewoners. In de methodiek voor Buurtbusiness- Energie voor Vrieheide staat het verwerven van inzicht in de ‘klanten’ doorlopend centraal. Stapsgewijs kwam het eigene, oftewel het DNA van de wijk boven tafel, in al zijn veelkleurigheid.

Dit DNA van de wijk hebben we gevat in een zevental kernwaarden van Vrieheide. De kernwaarden vormen voor het ‘verhaal’ van Vrieheide en daarmee de ruggengraat van het masterplan. Deze zeven kernwaarden verwijzen naar het collectieve geheugen van de bewoners, de partners en de professionals. Zij vormen de ruggengraat voor nieuwe initiatieven in en voor de wijk. Het idee is dat als een initiatief zorgt voor een versterking van een van deze kernwaarden, het een meerwaarde oplevert voor de wijk. Door langjarig deze kernwaarden te versterken worden de herstructureringsdoelen op het gebied van verdunning, leefbaarheid en duurzaamheid gerealiseerd. In de fase ontwerpen zoeken we naar mogelijke oplossingen voor de verschillende knelpunten en kansen die in de fase begrijpen naar voren zijn gekomen.

Doelstelling is om de bewoners en ondernemers van Vrieheide mee te laten ontwerpen aan oplossingen voor vaak complexe problemen in hun wijk en dit in de toekomst ook te blijven doen. Door het proces van ontwerpen expliciet te maken kunnen we dit bereiken. We tonen niet alleen de uiteindelijke oplossingsrichtingen, maar ook de ingrediënten waaruit deze zijn opgebouwd. Deze ingrediënten noemen we scenario’s en hiermee kunnen zowel de professionals als de niet-professionals nieuwe recepten (oplossingen) samenstellen. Hierdoor kan deze werkwijze ook in de toekomst weer herhaald worden. Grondige doorrekening van de kosten van deze scenario’s maakt de realiteitswaarde, en daarmee de haalbaarheid, duidelijk van de hierop gebaseerde oplossingsrichtingen. Deze oplossingsrichtingen vallen deels onder de kerntaken van de gemeente en/of woningcorporaties, terwijl andere tot uitvoer gebracht zullen worden door particuliere initiatiefnemers.

Door oplossingsvoorstellen te toetsen aan de kernwaarden en niet op te laten gaan in een complex planvormingsproces, maken we het werken aan de wijk ook voor de particuliere eigenaren overzichtelijk en haalbaar. Dit zorgt dat ook in de toekomst de nu opgebouwde dynamiek vastgehouden en versterkt kan worden en niet verzandt in complexe trajecten.

De vierde fase, implementeren onderscheidt zich doordat, van alle activiteiten van tevoren is vastgesteld dat ze zullen werken in de praktijk, wat bij een ‘gewoon’ masterplan altijd nog maar de vraag is. Bijzonder is ook dat de activiteiten niet alleen door gemeente en corporaties worden uitgevoerd, maar ook door de bewoners zelf.

De samenwerkende partners zien dat voor de wijk Vrieheide-De Stack er veranderingen zijn die elkaar in een steeds hoger tempo opvolgen. De continuïteit van de samenwerking staat daardoor onder druk. De samenwerkende partijen en initiatiefnemers zijn bezig met de buurtbusiness van vandaag en met het bestaansrecht van Buurtbusiness-Energie voor Vrieheide van morgen.

Sociaal, economisch en maatschappelijke ontwikkelingen vragen om keuzes te maken uit een veelheid aan projecten en maatschappelijke initiatieven binnen steeds veranderende condities. Het implementeren van een Portfolio is hiermee een actueel thema geworden.

Om focus aan te brengen in de portfolio en de juiste keuzes te maken zijn handvatten nodig. Zo is het belangrijk om te weten welke bijdrage projecten en maatschappelijke initiatieven leveren aan de gewenste ontwikkeling van Vrieheide-De Stack. Dit wordt bepaald door projectvoorstellen te beoordelen op hun bijdrage aan de kernwaarden.

Ook worden van de projecten en maatschappelijke initiatieven de (maatschappelijke) kosten&baten en de risico’s bepaald. De betrokken partners zijn in staat op basis van deze gegevens de goede keuzes te maken en hierover helder te communiceren naar de eigen organisatie, naar stakeholders en de bewoners in de wijk Vrieheide-De Stack. Dit komt de uitvoeringskracht ten goede.

Bij de slotfase van Buurtbusiness – Energie voor Vrieheide, managen, gaat het om portfoliomanagement. Proactieve respons op ontwikkelingen uit de wijk wordt steeds belangrijker. Daarom wordt een ‘portfolio’ van gewenste maatschappelijke initiatieven en projecten gemanaged. De reacties in de wijk en haar omgeving worden scherp gemonitord en kunnen zo voortdurend leiden tot aanpassingen, bijsturing en starten van nieuwe maatschappelijke initiatieven en projecten.

Voor de uitvoering wordt een ‘portfolio’ van gewenste maatschappelijke initiatieven en projecten benoemd en worden bestaande maatschappelijke initiatieven en projecten gemonitord en nieuwe maatschappelijke initiatieven en projecten gestart.

Buurtbusiness - Energie voor Vrieheide laat zien dat consequente ruimte voor flexibiliteit in denken en doen, leidt tot meer maatschappelijke waarde dan de statische plannen waarvan au fond gewoonlijk sprake is bij wijkvernieuwing. Hoe lastig ook te realiseren: een voortdurende film tijdens de ontwikkeling van een project werkt beter als oriëntatiepunt dan een eenmalige momentopname.

betrekken en inschakelen van de bewoners zelf bij de planvorming en uitvoering

Een transitiearena is een systemisch instrument dat kan worden ingezet om voor complexe maatschappelijke problemen op selectieve en strategische wijze een inhoudelijke visie, een agenda alsmede een dragend netwerk te ontwikkelen. Het arenaproces is onderdeel van transitiemanagement en is als zodanig ingebed in een nieuwe sturingsfilosofie die is gebaseerd op inzichten uit de complexiteitswetenschappen en nieuwe vormen van bestuur. Hierbij is de gedachte dat vernieuwers en relatieve buitenstaanders op langere termijn een grotere vernieuwingspotentie hebben dan de partijen die een belang hebben bij de bestaande praktijk. Een transitiearena start dan ook in de luwte of schaduw van het reguliere beleid en investeert in het ontwikkelen van alternatieve visies en oplossingen zonder direct na te denken over kortetermijnoplossingen. Na verloop van tijd – zo is de verwachting – zal het reguliere beleid beïnvloed gaan worden door de ideeën en plannen uit de transitiearena, omdat dit reguliere beleid geen oplossing heeft kunnen formuleren voor structurele problemen.

De transitiearena is zeker in de eerste fase een selectief participatief instrument; bij aanvang wordt gestreefd naar vijftien tot twintig deelnemers op persoonlijke titel. Deze participanten worden gekozen langs drie dimensies: het type actor (overheid, bedrijfsleven, wetenschap, NGO of intermediair), zijn of haar competenties (strategisch en systeemdenken, communiceren en overdragen) en rol en netwerk (opiniemakers, netwerkers, visionairs, leiders).

De selectie van actoren wordt gedaan door het begeleidende team dat gebruikelijk bestaat uit transitiemanagement- en procesexperts, en vertegenwoordigers van de trekkende partij (hetzij overheid, bedrijf, intermediair of NGO). Op basis van een actoranalyse, gestructureerde interviews en de bereidheid binnen het veld worden de eerste transitiearena voor de eerste fase samengesteld. In de tweede fase wordt de transitiearena verbreed door op deelthema’s groepen onder leiding van de leden van het eerste uur samen te brengen. De actoren worden geselecteerd op basis van de organisatie die ze vertegenwoordigen, waarbij die organisatie op een of andere wijze vernieuwend actief moet zijn. In feite koploper-organisaties die een belang hebben bij het betrokken raken bij een transitiearena, omdat ze hier deels hun eigen agenda in onder kunnen brengen en mogelijke coalities en nieuwe activiteiten kunnen ontdekken.

Door het benutten van individuele competenties en eigenschappen, en het ontwikkelen van gezamenlijke doelen en belangen is de proceskant van de transitiearena op deze manier gericht op het ontwikkelen van een maatschappelijke beweging. Dit vereist echter een sociaal leerproces, of reframing, van de betrokken actoren. Voor een deel wordt dit sociale leerproces gestimuleerd door het samenbrengen van actoren met uiteenlopende visies en belangen, maar voor een wellicht belangrijker deel is deze procesaanpak expliciet gekoppeld aan een inhoudelijke structurering: door vanuit systemen en transities maatschappelijke problemen te benaderen gaan betrokkenen niet alleen de opgave anders definiëren, maar komen ook tot een ander type oplossingen.

In de transitiearena vormt een systeembenadering de basis van waaruit een maatschappelijk probleem inhoudelijk wordt gedefinieerd op een overkoepelend aggregatieniveau. Met andere woorden: er wordt naar integrale probleemdefinities gezocht die onderliggende deelproblemen en de relaties hiertussen omvatten. Zo is het mobiliteitsprobleem opgebouwd uit onderliggende thema’s als vervuiling, bereikbaarheid, veiligheid en ruimtegebruik.

In een dergelijk probleemstructureringsproces brengen de verschillende betrokkenen hun eigen percepties en visies in en wisselen deze onderling uit. Dit zijn vaak lastige en moeilijke discussies die wel een nieuw licht kunnen werpen op het probleem zoals men dat dan gezamenlijk ervaart. Het investeren van tijd in deze stap is echter van groot belang voor het ontstaan van een gezamenlijk beeld van de werkelijkheid en van een gezamenlijke taal voor het vervolg van het proces. Tevens vergroot een bredere definitie van het probleem en inzicht in andere dimensies het gevoel van urgentie bij de betrokken actoren. Vervolgens ontwikkelt de transitiearena een gezamenlijke, kwalitatieve en uitdagende visie voor een bepaald probleem of toekomstige situatie. Vervolgens zal zo’n visie binnen een verbrede transitiearena worden vertaald in zogenaamde streefbeelden en transitiepaden.

Op deze wijze wordt stapsgewijs een transitienetwerk en een gezamenlijke transitieagenda opgebouwd die richtinggevend zal zijn voor het handelen van de betrokken partijen, maar die evenzeer een mobiliserende werking kan hebben op de omgeving en het reguliere beleid.

Een arena valt te zien als een ‘scharrelruimte’: een plek waarin zonder al teveel druk rondgescharreld kan worden en waar nieuwe oplossingen en gedachten kunnen rijpen. Deze ruimte is er normaal gesproken niet binnen de bestaande organisaties en instituties. In ieder geval zal deze niet worden benut voor een collectieve transitie. Maar juist vanwege die collectieve dimensie zijn het wel vaak overheden die initiatiefnemer zijn van het inrichten van transitiearena’s. Mede omdat een gewenste transitie niet vanuit de overheid alleen kan komen, maar ook omdat deze op meer neutraal terrein moet worden verkend, zoeken koplopers van binnen de overheid mogelijkheden om zich te verbinden met klein aantal maatschappelijke koplopers.

Op regionale schaal zijn zo vanuit provincies en gemeenten de afgelopen jaren al de nodige transitiearena’s ingericht. We zien dat deze arena’s in eerste instantie in de schaduw van het reguliere beleid en relatief kleinschalig beginnen, maar na verloop van tijd een agenda produceren die nadrukkelijk impact heeft gekregen op dat reguliere beleid. De sleutel tot het succes van deze arena’s ligt in eerste instantie in het vermogen om maatschappelijke koplopers te vinden en tot elkaar te brengen. In tweede instantie ook in de totstandbrenging van een goede samenwerking om deze processen te organiseren. Hierin is een intensieve samenwerking tussen opdrachtgevers, transitiedeskundigen en inhoudelijke experts van cruciaal belang.

VLAK VOOR ZIJN OFFICIËLE AANTREDEN als directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau ontvouwde Kim Putters in het Amsterdamse debatcentrum De Balie zijn visie op de toekomst van Nederland. De eeuwig jeugdig ogende voormalige pvda-senator moest nog wat wennen aan zijn nieuwe rol, maar zijn boodschap was die avond in mei helder: ‘De Nederlandse verzorgingsstaat transformeert richting een verzameling verzorgingssteden. (…) Ze schrapt niet zozeer instituties, maar verandert wat ze doen. In het perspectief van de verzorgingsstad is het niet het Binnenhof dat uniforme regels en eisen stelt, maar juist op hoofdlijnen stuurt, leert loslaten en variatie toestaat.’

Nu heeft het scp in het verleden met het doortrekken van trends de plank wel eens mis geslagen, maar met deze voorspelling zal Putters zich geen buil vallen. De transformatie van verzorgingsstaat naar verzorgingsstad is immers al volop aan de gang. Sterker nog: die transformatie is eigenlijk nog breder dan Putters schetst. Niet alleen de ‘verzorging’ gaat van staat naar stad, dat geldt ook voor werk, energie, onderwijs, huisvesting, woningbouw. Op al die terreinen zien we steden als een nieuw en dynamisch werkterrein opkomen, als de plek waar burgers het initiatief nemen en waar de echte innovaties plaatsvinden.

Over wat voor innovaties gaat het? Laten we eens kijken naar twee uitersten. Aan de ene kant barsten steden bijkans uit hun voegen van de leuke en bruisende initiatieven van – doorgaans (maar lang niet altijd) jonge – burgers. Er zijn inmiddels al heel veel woorden voor gemunt: doe-democratie, sociaal doe-het-zelven, burgerkracht. Wie op de hoogte wil blijven van de vitaliteit van deze eindeloze reeks initiatieven doet er verstandig aan zich te abonneren op het dagelijkse Stadsbericht van het Amsterdamse Pakhuis De Zwijger, de cultuurfabriek aan de oever van het IJ die zich on- en offline de laatste jaren heeft ontwikkeld tot het dynamische platform van de stedelijke bottom up-beweging.

Stadsbericht levert u een dagelijkse portie nieuwstedelijke arbeids­vitaminen. Interessante mensen, frisse apps, grappige festivals, verplaatsbare tuinen, clubhuizen in zelfbeheer, bibliotheken die gered worden door burgers. Je zou bijna vergeten dat we in de diepste economische crisis sinds de jaren tachtig leven. Er is kennelijk niet alleen mistroostigheid. Er stroomt energie door de stad, niet alleen in Amsterdam, zeker niet alleen in Amsterdam, maar overal. Van Groningen tot Berg op Zoom, van Heerlen tot Den Helder.

Dat is de ene kant van het verhaal.

Aan de andere kant zijn dezelfde Nederlandse steden momenteel het toneel van de grootste hervorming van de verzorgingsstaat ooit: het rijk schuift voor zo’n vijftien miljard aan taken naar de gemeenten, die ongeveer tien miljard krijgen om die op hun eigen manier uit te voeren. Met name de langdurige zorg (voor ouderen en anderen met verstrekkende beperkingen) gaat op de schop. Een groot deel van de verzorgings- en verpleeghuizen sluit de komende jaren zijn deuren. In de wijken, bij de mensen thuis, moet zorg-nieuwe-stijl gaan plaatsvinden. Maar niet alleen de langdurige zorg wordt gedecentraliseerd, een soortgelijke weg gaat bijna de hele jeugdzorg, het instrumentarium om mensen aan het werk te helpen en het passend onderwijs. Elke zichzelf respecterende gemeente is zich daar terdege op aan het voorbereiden, onder meer door ‘sociale wijkteams’ op te zetten: teams van professionals die op een breed terrein van wanten weten – van zorg tot werk en schulden – en tegelijk moeten voorkomen dat burgers gebruik gaan maken van dure, tweedelijns voorzieningen.

Het lijken twee heel verschillende werkelijkheden. Aan het ene uiterste de swingende wereld van stadslandbouw, energiecollectieven en thuis­afgehaald.nl, aan het andere uiterste de moeizame pogingen om de zorg voor ouderen nog een beetje op peil te houden door een beroep te doen op naasten en buren. In de Troonrede verpakte de regering deze beweging in de wat verhullende term ‘participatiesamenleving’. Maar als je wat preciezer kijkt, zijn het twee uitingen van dezelfde ontwikkeling: de oude instituties zijn vastgelopen en burgers besluiten het zelf te gaan doen – soms uit eigen beweging, soms met hun rug tegen de muur.

***

DE BAL LIGT DUS BIJ DE BURGER, nadat deze de afgelopen decennia bij de overheid en bij de markt lag. Helemaal voor het eerst in de geschiedenis is dat natuurlijk niet. Sterker nog: op de keper beschouwd is de twintigste-eeuwse staatsafhankelijkheid een uitzondering. Eeuwenlang dopten burgers – ook als ze formeel geen burger genoemd konden worden – hun eigen boontjes, zij het vaak in kommervolle omstandigheden. Tot in de twintigste eeuw speelde de staat op sociaal vlak de tweede, zo niet derde viool, na informele burgerverbanden en levens­beschouwelijke organisaties. Van ziekenhuizen tot woningcorporaties, sociale zekerheid en welzijnsinstellingen – zo goed als de hele verzorgingsstaat is gebouwd op initiatieven van burgers. Van oudsher waren er in het ‘maatschappelijk middenveld’ machtige verzuilde koepels die – net als de liberalen – de overheid liever geen prominente rol zagen spelen. Pas na de Tweede Wereldoorlog nam de nationale overheid die rol op zich, mede gedreven door de beproevingen van de crisisjaren en de daarop volgende oorlogsgruwelen.

De grondslag daarvoor werd in 1942 gelegd door de Engelse jurist William Beveridge, die de opdracht had gekregen van de regering om na te denken over een nieuw systeem van sociale zekerheid, dat op nationaal niveau mensen meer bestaanszekerheid moest bieden dan allerhande kleine sectorale steunfondsen tot dan deden. Met zijn rapport Social Insurance and Allied Services, in 1944 gevolgd door Full Employment in a Free Society, legde Beveridge het fundament voor een kordate machtsgreep van de nationale overheid in het vormgeven van een nieuwe welfare state. De invloed van het Beveridge-rapport was groot. Niet alleen in Engeland (dat er onder meer de National Health Service aan overhield) maar in alle landen van West-Europa trok de nationale staat de macht naar zich toe om de wederopbouw ter hand te nemen en de voedingsbodem voor nieuwe oorlogen uit te bannen. De Nederlandse regering in ballingschap zette al in 1943 de commissie-Van Rhijn aan het werk, die een op Beveridge voortbouwend Nederlands stelsel van sociale zekerheid moest uitwerken.

De opbouw van dat stelsel werd na de oorlog kordaat ter hand genomen. Al in 1947 bracht minister van Sociale Zaken Willem Drees een Noodwet Ouderdomsvoorziening tot stand die in 1957 werd vervangen door de aow, het pensioen voor iedereen. Maar ook op andere terreinen nam de rijksoverheid het voortouw. Het leverde een imposant staaltje nationale wetgeving op: de Wet op de Bejaardenoorden (voor een welverdiende oudedagsvoorziening) in 1961; de Algemene Bijstandswet (van genade naar recht) in 1965; de Wet op de Arbeidsongeschiktheid (wao) (werknemers die niet meer kunnen werken krijgen tachtig procent van hun inkomen gegarandeerd) in 1967; en in 1968 de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (awbz), die mensen zorg moest bieden tegen onverzekerbare risico’s en het noodlot. Dat was in net iets meer dan tien jaar een kolossaal wetgevingsproject. Worden de jaren zestig nog wel eens beschouwd als het decennium van de zelfontplooiing, de flower power, de popcultuur en het individualisme – historisch gezien is er meer reden om ze te zien als de hoogtijdagen van de verstatelijking.

Eind jaren zestig was het welvaartsbouwwerk in grote lijnen voltooid. Maar: de wittebroodsweken van de nieuwe ‘verzorgingsstaat’ waren heel kort. De inkt van de nieuwe wetten was nog maar net opgedroogd toen het hele bouwwerk in zijn voegen begon te kraken. In combinatie met de economische hoogconjunctuur hadden ze welvaart voor iedereen binnen handbereik gebracht, maar hoe zat het met het welzijn? Moesten we daar ook niet mee aan de slag?

Nieuw­stedelijke arbeids­vitaminen: interessante mensen, frisse apps, grappige festivals – er stroomt energie door de stad

Het progressieve kabinet-Den Uyl maakte het begrip welzijn tot de hoeksteen van het regeringsbeleid. Aanvankelijk was dat welzijn het toefje slagroom boven op de welvaart, maar na de oliecrisis en de economische recessie die daarop volgde keerde die verhouding om: welzijn werd de tegenhanger van welvaart. We moesten op zoek naar ‘de kwaliteit van het bestaan’ en in de zoektocht moest ook het naoorlogse bouwwerk van de verzorgingsstaat het ontgelden.

Een mooie illustratie daarvan is wat Jo Hendriks, staatssecretaris Volksgezondheid in het kabinet-Den Uyl, in 1976 schreef: ‘Hoe belangrijk de verworvenheden van de verzorgingsmaatschappij ook mogen zijn, zij houden het gevaar in zich de mensen onmondig en onzelfstandig te maken. De mensen hebben de directe betrokkenheid bij eigen en andermans welzijn voor een groot deel verloren. Zij hebben steeds meer geleerd pijn en verdriet te ontlopen en verantwoordelijkheid voor de eigen gezondheid af te wentelen. Zij hebben “geleerd” de zorg voor de eigen gezondheid uit te besteden aan een steeds volmaakter lijkend gezondheidszorgsysteem. Van de andere kant wordt de verantwoordelijkheid voor eigen welzijn langzamerhand geheel van de mensen afgenomen door de alom tegenwoordige verzorgingssystemen.’

Tegen die achtergrond voelde Hendriks zich gedwongen naar andere wegen om te zien. ‘Wegen die de mensen minder afhankelijk maken van de verzorgingssystemen. De nadruk zal hierbij moeten liggen op zelfhulp, vrijwilligerswerk, kleinschaligheid van organisatie en decentralisatie van bestuur.’

Deze woorden hadden zomaar uit de mond kunnen komen van de huidige staatssecretaris Martin van Rijn, maar die was toen nog maar een tweedejaars student economie in Rotterdam. Nee, hier spreekt een verre voorganger van hem, te midden van de roemrijke jaren zeventig. En hoeveel reden was er toen helemaal om zo bezorgd te zijn? Om een indicatie te geven: in de awbz ging ten tijde van deze Hendriks omgerekend nog maar zo’n twee miljard euro om, een schijntje in vergelijking met de 25 miljard van nu.

Staatssecretaris Hendriks was niet de enige die zich zorgen maakte over de effecten van de verzorgingsstaat. Eind jaren zeventig begonnen ook vooraanstaande sociologen de trom te roeren. In 1978 verscheen onder redactie van Jacques van Doorn en Kees Schuyt de bundel De stagnerende verzorgingsstaat. Wie het boek nu leest wrijft zich regelmatig in de ogen. Is dit al in 1978 geschreven? Beide sociologen spreken in glasheldere taal over de onbetaalbaarheid, de bestuurlijke onbeheersbaarheid, the rise of expectations van burgers, het welzijnsconsumentisme, de overdaad aan regelingen. Van Doorn muntte in zijn bijdrage de term ‘expertocratie’, een vorm van moderne samenleving waarin steeds meer beroepskrachten zich opwerpen als de deskundigen (‘experts’) bij uitstek om steeds preciezer gedefinieerde problemen onder hun hoede te nemen. De beide sociologen concluderen: ‘Het is wellicht vooral uit dit technocratische karakter van het stelsel te verklaren dat men allerlei consequenties niet heeft voorzien en geen antwoord weet op de vraag hoe men verder moet, nu de scheuren in het bouwwerk zichtbaar worden.’

In de jaren tachtig dringt zich steeds nadrukkelijker een oplossingsrichting op: de overheid moest uit de ‘cockpit’ van de samenleving. De Amerikaanse president Ronald Reagan vertolkte dat sentiment nog het meest kernachtig met zijn beroemde uitspraak: ‘De overheid is niet de oplossing voor onze problemen; de overheid zelf is het probleem.’ Neo­liberale gedachten knaagden steeds dieper aan het grote, logge bouwwerk van Beveridge. In Nederland zetten de kabinetten-Lubbers zich aan de verbouwing onder de noemer: no nonsense. Weg met de opsmuk, terug naar de kern, de bomen groeien niet langer tot in de hemel.

En zo brak een lange periode aan waarin de nationale overheid moeizame pogingen deed om de verzorgingsstaat uit handen te geven. Sleutelwoorden waren ‘decentralisatie’ en ‘marktwerking’: lagere overheden en de markt moesten het stokje overnemen. Vaak gebeurde dat in combinatie: zo werd al in 1985 het welzijnswerk (buurthuizen, opbouwwerk, peuterspeelzalen en dergelijke) van rijk naar gemeenten overgeheveld. De lokale bestuurders en ambtenaren vingen dat prima op maar zetten wél hun stempel op het welzijnswerk, volgens de toen heersende opvattingen: ze deden er alles aan om in het kader van new public management (de overheid als bedrijf) grote welzijnsinstellingen te creëren, die ze als marktpartij konden behandelen om er hun ‘welzijnsproducten’ in te kopen. De drie enorme decentralisaties die het kabinet-Rutte momenteel uitvoert, passen in deze trend: ze schrijven een nieuw hoofdstuk in een ontwikkeling die al vanaf begin jaren tachtig is ingezet.

***

DE INTRODUCTIE VAN MARKTELEMENTEN loste de problemen in de organisatie van zorg en welzijn niet op. Integendeel, aan de vlijmscherpe observaties van Van Doorn en Schuyt uit 1978 zijn alleen maar dimensies toegevoegd. Onze expertocratie is nog verder versnipperd, verkokerd, bureaucratischer geworden en al helemaal niet goedkoper. Nog sterker dan toen zitten we met een systeem, een ‘institutionele logica’ die vervreemd is van de leefwereld van burgers. Want bij alle verschillen tussen een staatsregime en een marktregime is er minstens één belangrijke overeenkomst: de burger wordt er in zekere zin gedeformeerd. Onder het staatsregime tot een rechtssubject dat via verkiezingen of vormen van interactieve besluitvorming zijn invloed kan doen gelden maar zich verder volgens de regels moet gedragen; onder het marktregime tot een (soms kritische) consument die diensten kan inkopen. Beide regimes gaan niet uit van een zelfstandig ondernemend en handelend sociaal subject. Zo roepen ze de vervreemding over zich af.

Dat is een tragische paradox: staat en markt hebben beide stevig bijgedragen aan de emancipatie van burgers, maar kunnen die emancipatie niet bijbenen. De overheid beteugelde in hoge mate de vijf ‘Giant’ problemen (bestaansonzekerheid, onwetendheid, ongezondheid, armoede en werkloosheid), waar de welfare state van Beveridge het hoofd aan moest bieden; de markt maakte onderdanen tot (kritische) consumenten. Zo hebben ze ertoe bijgedragen dat burgers manser zijn dan ooit: beter opgeleid, gezonder, mobieler, mondiger, vitaler. Om vervolgens hun greep te verliezen. Het lijkt op het verhaal van de tovenaarsleerling: burgers nemen het initiatief meer en meer in eigen hand.

Staat en markt hebben beide stevig bijgedragen aan de emancipatie van burgers, maar kunnen die emancipatie niet bijbenen

***

BURGERINITIATIEF IS NIET NIEUW. Burgers stonden aan de wieg van de instituties die vanaf het midden van de twintigste eeuw werden verstatelijkt. En ook in de afgelopen decennia waren het niet alleen geleerden die de verzorgingsstaat bekritiseerden – die kritiek kwam ook van professionals en burgers/cliënten die zich niet thuis voelden in de institutionele logica van staat en markt. Ze voelden zich betutteld, te weinig persoonlijk behandeld, veronachtzaamd en zetten hun eigen alternatieven op.

Dat begon al aan het begin van de jaren zeventig, toen kritische hulpverleners de autoritaire wereld van de kinderbescherming en jeugdhulpverlening aan de kaak stelden en Release en het jac oprichtten als een alternatieve vorm van hulpverlening aan en omgaan met jongeren. Het waren de jaren dat psychiaters en hun inrichtingen van hun voetstuk werden gehaald door een coalitie van cliënten, studenten en professionals die streden voor kleinschaligheid, menselijkheid en vermaatschappelijking in de omgang met geestesziekten. Er loopt een rechtstreekse lijn van de alternatieve hulpverlening via de zelfhulpgroepen en de wegloophuizen tot recente initiatieven als Eropaf!, de EigenKracht-conferenties en de achter-de-voordeurprojecten. Het zijn allemaal uitdrukkingen van het ongenoegen over de instituties van de verzorgingsstaat die hun ‘cliënten’ de regie ontnamen en bovendien collectief faalden als mensen met te ingewikkelde problemen te kampen hadden.

Die vernieuwingsbeweging resulteerde ook in nieuwe instituties. Sterk tot de verbeelding spreekt het verhaal van Jos de Blok en zijn Buurtzorg Nederland. De van oorsprong wijkverpleegkundige De Blok was leidinggevende in de thuiszorg. Steeds vaker moest hij verpleegkundigen vertellen hoe ze hun werk moesten doen en steeds nadrukkelijker had hij het gevoel dat het niet goed was. Bovendien zag hij de band tussen professional en cliënt steeds oppervlakkiger worden. Voor een praatje was geen tijd (en geld). De Blok nam ontslag en begon in 2007 in Hengelo met een nieuwe aanpak, kleinschalig georganiseerd, buurtgericht en zelfsturend. Buurtzorg werkt in buurten met kleine teams van maximaal twaalf medewerkers, die binnen een aantal algemene condities een grote vrijheid hebben om de zorg voor hun klanten naar eigen inzichten te regelen. Intussen is Buurtzorg uitgegroeid tot een organisatie met vijfhonderd teams, 5500 medewerkers en een omzet van zo’n tweehonderd miljoen euro. En dat zonder managers. Er zijn alleen enkele regiocoaches en er is een geavanceerd IT-systeem.

Wat al die initiatieven met elkaar verbindt, is de enorme inzet van mensen en de blijvende ervaring van eigenaarschap: ‘cliënten’ en professionals houden controle over hun eigen werk, hun eigen leven – precies het gevoel dat staat en markt niet kunnen oproepen.

***

DAARIN STEMMEN deze initiatieven in de zorg overeen met die in de swingende wereld van de urban farming, energiecollectieven enzovoort: een afkeer van de oude, verticale instituties en een bijna opgewonden voldoening van het zelf doen. Wat beide bewegingen ook bindt is het lokale karakter. Dat betekent niet dat ze per se in een buurtje of wijk vorm krijgen: we leven in een global village en dankzij het internet zijn verbindingen gauw gelegd. Het betekent wel dat er nabijheid wordt georganiseerd zonder te streven naar universalisme: het is al mooi als je voor een groep gelijkgestemden iets leuks kunt realiseren. Daar heb je dus noch overheid noch andere verticale instituties voor nodig.

Een derde overeenkomst is dat de grenzen tussen burgerinitiatief, markt en overheid vervagen: sociaal ondernemers geven kooklessen aan kinderen in de Rotterdamse Agniesebuurt, zzp’ers combineren werkruimte met activiteiten in het Amsterdamse stadsdeel Nieuw-West of met een buurtfunctie in Amersfoort, de Coffee Company organiseert ontmoeting – voorbeelden te over.

Deze beide bewegingen lijken niet alleen op elkaar, ze kunnen elkaar ook versterken. Dat bewijzen de ‘bewonersbedrijven’ die momenteel in verschillende steden tot ontwikkeling komen. Daarin creëren bewoners in hun wijk hun eigen circulaire economie, onafhankelijk van subsidies. Zo’n bedrijf functioneert sinds maart dit jaar in de grootste achterstandswijk van Nederland, de Leeuwarder wijk Heechterp-Schieringen. Het verricht publieke taken (zoals beheer van de openbare ruimte en woningen), biedt een plek aan werklozen uit de buurt, leidt mensen op en versterkt de samenhang in de buurt. En met de revenuen starten ze weer nieuwe sociale projecten in de wijk.

***

ZIJN WE DAARMEE TERUG BIJ AF? Was de naoorlogse verzorgingsstaat à la Beveridge een historische vergissing, die we nog slechts hoeven af te schaffen om voortaan alles weer opgelucht over te laten aan het burger­initiatief?

Professionals zijn doodsbang een diagnose te missen en schroeven hun protocollen hoog op

Uiteraard niet, daarvoor is de samenleving te complex geworden. Door de toegenomen mobiliteit wonen familieleden verder van elkaar, waarmee een vanzelfsprekende vorm van bekommernis is uitgehold. De arbeidsparticipatie van vrouwen is sterk toegenomen, waardoor de traditionele dragers van de informele zorg grotendeels zijn weggevallen. Zelfs in een hoogontwikkeld land als Nederland hebben anderhalf miljoen mensen boven de zestien jaar grote moeite met lezen en schrijven. Dat betekent niet per se dat ze zich niet kunnen redden, maar eenvoudiger wordt het er niet op.

Tegen zulke problemen vermag burgerinitiatief veel, maar niet alles. Net zo min als urban farming grootschalige landbouw kan vervangen en kleinschalig opgewekte energie een volledig alternatief is voor energiecentrales, zullen burgerinitiatieven staatszorg overbodig maken. Het gaat op al die terreinen om nieuwe verhoudingen tussen klein en groot, tussen wat mensen zelf kunnen en de dienstbaarheid van instituties, tussen eigen belang en publiek belang, tussen burgerkracht, markt en staats­bemoeienis.

Dat is niet minder dan een copernicaanse wending: niet langer draait alles om de staat en de professionele interventies. Niet alles draait meer om het aanbod van grote instituties. Voor de (staats)instituties is dat een buitengewoon lastige opgave. Zij moeten zich opnieuw uitvinden, zoals Kim Putters terecht beweerde in zijn ‘toekomstbeeld voor Nederland’. Zij moeten zich opnieuw enten in een netwerksamenleving, die systematisch knaagt aan de oude, verticaal georganiseerde instituties. Het daagt deze uit zich opnieuw uit te vinden en zich horizontaal te organiseren. In feite is dat wat een organisatie als Buurtzorg in de praktijk brengt. Zij legt macht en verantwoordelijkheden weer bij de professionals die het werk met burgers verrichten. Ze herstelt daarmee in een eigentijds jasje een werkwijze die in het grote institutionele geweld van de laatste decennia verloren is gegaan. Zo moet er een nieuwe sociale infrastructuur ontstaan.

Maar die oude orde geeft zich niet zonder meer gewonnen. Opleidingen, financiering, organisatie, verantwoording, aansturing – alles is ingericht op het zo snel en efficiënt mogelijk leveren van diensten aan mensen die als consument worden opgevat onder gelijktijdige vermijding van alle mogelijke risico’s. Dat is een vicieuze cirkel, gechargeerd gesteld: burgers eisen diagnoses en zijn vanuit hun consumentenrol kritisch over de dienstverlening, professionals zijn doodsbang een diagnose te missen en schroeven hun protocollen hoog op, politici grijpen elk incident aan om zich electoraal te profileren met ferm beleid en nieuwe regels, ambtenaren worden scherpe inkopers van verstrekkingen die ze kunnen afrekenen zonder naar de maatschappelijke resultaten te kijken. Die vicieuze cirkel fungeert als een vliegwiel dat leidt tot steeds meer van hetzelfde.

Dat vliegwiel afremmen vergt nogal wat. Misschien wel het ergste wat er kan gebeuren is datgene wat momenteel gebeurt: alle actoren blijven ongeveer doen wat ze altijd al deden, op één na. Dat zijn de burgers – en dan met name de zorgbehoevenden onder hen. Die moeten afzien van dienstverlening en hun zorg (‘weer’) zelf gaan organiseren. En dat noemen we dan ‘participatiesamenleving’. Dat is pokeren over de ruggen van de kwetsbaren. Er moet veel meer veranderen: andere instituties, andere professionals, een andere manier van sturen en politiek bedrijven. En vanuit al die perspectieven moet burgers in een andere positie komen. Leidend, sturend, beslissend.

Daarvoor bestaat geen nationaal receptenboek meer. Beveridge is dood. In de steden komen alle mogelijkheden voor die verandering bij elkaar: burgers die het heft in handen nemen, horizontale organisatiemodellen met behulp van moderne ict, een lokale overheid die samenhangend beleid kan maken van arbeid tot zorg. Tegen die dynamiek zouden de gemeenteraadsverkiezingen van maart volgend jaar wel eens het begin van een nieuw tijdperk kunnen markeren. Niet zozeer vanwege de te verwachten aardverschuivingen in het partijpolitieke landschap, maar omdat de steden zelf ingrijpend aan het veranderen zijn. Zo wordt het lokale het laboratorium bij uitstek van sociale innovaties. De verzorgingsstaat voorbij.

De stad als sociaal laboratorium

Op Prinsjesdag is van koningswege de participatiesamenleving geproclameerd. In werkelijkheid is het sociaal-politieke landschap in Nederland al veel langer ingrijpend aan het veranderen. Instituties kraken, burgers nemen op tal van terreinen het heft in handen, gemeenten zien door enorme decentralisaties de kans schoon zich te ontworstelen aan de starre Haagse voogdij. Dat maakt steden tot fascinerende sociale laboratoria, waar alles bij elkaar komt: de do it ourselves-beweging, nieuwe horizontale netwerkorganisaties, andere professionele aanpakken en lokale overheden die samenhangend beleid kunnen gaan maken van arbeid tot zorg. In die nieuwe dynamiek zouden de gemeenteraadsverkiezingen van maart volgend jaar wel eens het begin van een nieuw tijdperk kunnen markeren. In de aanloop daarvan verkennen Nico de Boer en Jos van der Lans voor De Groene Amsterdammer dit veranderende landschap. In dit eerste deel schetsen ze het brede historische perspectief.

Nico de Boer en Jos van der Lans zijn zelfstandige onderzoekers en publicisten. Zij hebben een groot aantal publicaties over de publieke sector op hun naam. In 2011 schreven zij in opdracht van de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling het spraakmakende essay Burgerkracht. Op 3 oktober verschijnt van de hand van Jos van der Lans en Pieter Hilhorst bij uitgeverij AtlasContact het boek Sociaal doe-het-zelven: De inspiratie en de politieke praktijk

voor het originele document: klik

De overheid is niet langer de enige met passie voor de publieke zaak. De goedopgelei­de en ondernemende burger doorbreekt het monopolie hierop door zaken naar zich toe te trekken. Lokale bestuurders en ambtenaren worstelen met deze ‘maatschappelijke evenknie’ die buiten de vastgestelde kaders handelt. Gemeenten moeten hier echter mee leren omgaan. Dat kan door improvisatie tot een kernkwaliteit van hun handelen te maken.

Dat concludeert Rob van Gijzel, voorzitter van de Commissie Jaarbericht maatschappelijke initiatieven van de VNG Denktank (zie kader). In samenwerking met de wetenschap in de persoon van hoogleraar bestuurskunde Gabriël van den Brink, onderzochten Van Gijzel (burgemeester van Eindhoven) en zijn team diverse maatschappelijke initiatieven in den lande en spraken met bestuurders en ambtenaren. De commissie beschrijft maatschappelijke initiatieven vanuit hun kern en vervat de bevindingen in zeven stellingen in het rapport Van eerste overheid naar eerst de burger.

Het jaarbericht maakt inzichtelijk dat een nieuwe maatschappelijke realiteit is ontstaan die de gemeenten vroeg of laat tot een nieuwe rolopvatting dwingt. Maatschappelijke initiatieven zijn het product van een onomkeerbare ontwikkeling. De vraag voor de worstelende gemeenten is dan ook al niet meer of zij hier in meegaan, maar hoe zij hier in meegaan. Dit vormt de eerste van de zeven stellingen (zie kader 1) die de commissie de VNG meegeeft om een antwoord te formuleren op burgers die zelf het heft in handen nemen in het publieke domein.

Bestuurders, ambtenaren en raadsleden zijn niet meer de enigen met passie voor de publieke zaak. Van Gijzel noemt dat de belangrijkste ontdekking die de commissie deed. ‘Je ziet de wereld veranderen. Er zijn diverse perioden geweest waarin maatschappelijke initiatieven ontstonden, maar wat nu gebeurt, is veel ingrijpender. Door de verzorgingsstaat is veel op afstand komen te staan, terwijl de liberaliseringsgolf zorgde voor een internationaal speelveld. Daarbinnen zoekt de burger naar lokale verankering, naar een dorpsgevoel in stedelijk verband. En daar wil hij zich voor inzetten. Door internet is het mogelijk geworden heel gemakkelijk snel veel contacten te maken en collectieve verbanden aan te gaan, burgers zijn ondernemender geworden en het opleidingsniveau is toegenomen. Die feiten verrasten mij niet, wel de consequenties daarvan die wij probeerden te doorgronden.’

Inpassing

De voorzitter van de commissie doelt op de inpassing van maatschappelijke initiatieven in of naast het gemeentelijk domein. De commissieleden legden de tegenstelling bloot tussen deze vormen van indirecte en directe democratie, de gelegitimeerde democratie van het lokaal bestuur en de democratie van bewoners zelf. Twee vormen van democratie die naast elkaar bestaan. Ondernemende burgers vragen geen toestemming, is de ervaring van de commissie. Ze bewegen zich niet in de politieke arena, maar wel op het terrein waarvan gemeenten tot voor kort dachten dat het van hun was. Dat spanningsveld is nog niet overbrugd en wordt soms zelfs nog niet eens herkend.

Versloffen

Van Gijzel: ‘Gemeenten hebben nog te vaak de neiging om te reageren dat een buurtbelang geen algemeen belang is. Dat creëert afstand tot burgers die initiatieven ontplooien. De dorpsbeleving in een mondiale wereld is te mooi om te laten versloffen. Bij mensen die zelf het initiatief nemen, gaat het wel om hun straat. Ik roep al langer dat we als gemeente niet om burgers heen kunnen die zich maatschappelijk organiseren. Tegelijkertijd staat Thorbecke hier met zijn verticale staatsopvatting lijnrecht tegenover de socioloog
Manuel Castells die de horizontale netwerksamenleving beschrijft. Daar wringt de schoen.’

De gemeente zal zich volgens Van Gijzel moeten heroriënteren van een hiërarchische positie ten opzichte van de inwoners naar een meer evenwaardige. Hij tekent hierbij aan dat de participatiesamenleving waar het Rijk nu de mond vol van heeft, iets anders is dan burgers die zelf actief zijn in het publieke domein. De participatiesamenleving gaat over geld. Dat het Rijk burgers oproept zelf verantwoording te nemen valt te billijken, maar het is wel van bovenaf opgelegd. Maatschappelijke initiatieven starten van onderop, dat is iets geheel anders. Het valt de commissie op dat gemeenten bij maatschappelijke initiatieven te vaak in het defensief worden gedwongen. ‘Dat komt door onze normen voor het bedrijven van politiek’, verklaart Van Gijzel. ‘Partijen houden zich aan hun  verkiezingsprogramma en bestuurders aan het collegeprogramma. Wat daar niet in past heeft geen prioriteit.’ Gemeenten reageren ook nog te vaak vanuit hun generieke overheidsopvatting dat voorzieningen voor iedereen moeten zijn. ‘We moeten af van dat gelijkheidsdenken en maatschappelijke initiatieven niet afmeten langs de maat van de overheid. Initiatieven gaan niet ten koste van, maar vormen een meerwaarde voor het publieke domein. Gemeenten moeten improvisatie tot een kernkwaliteit van handelen maken en af van de reflex om alles te stroomlijnen via procedures en beleidsnotities.’

Ongemak

De Denktank kan zich op basis van zijn werkbezoeken en op basis van zijn eigen ervaringen in gemeenten niet aan de indruk onttrekken dat maatschappelijke initiatieven voor zowel ambtenaren als raadsleden als collegeleden het nodige ongemak opleveren. Het kost moeite om een goede verhouding te vinden met datgene wat buiten het domein gebeurt.  Maatschappelijke initiatieven roepen met name bij raadsleden de nodige scepsis of zelfs weerstand op.

Modder

Niet zo gek, vindt Van Gijzel, daar de gemeenteraad burgers vertegenwoordigt en een controlerende en kaderstellende rol heeft. De wethouder die met zijn laarzen in de modder staat, gaat het al beter af. Dat geldt helemaal voor de  ambtelijk buurt­coördinator, die heeft geleerd te improviseren. Een beleidsambtenaar kan dat minder, die bedenkt niet wat burgers beden­ken. Die heeft altijd wel een argument waarom iets niet kan en gaat tegenhangen. Die is het niet gewend zijn evenknie tegen te komen die een legitimatie in het publieke domein heeft.

Deze golf van maatschappelijke initiatieven gaat een diepe indruk op de samenleving maken, zo concludeert de commissie. Eerst was er de verzuiling  waarbij de maatschappij in kolommen vast lag en er voor de burger werd  gedacht. Toen kwam de ‘verstatelijking’ die goedbedoeld ook over de mensen heen ging. Daarna kwam het marktdenken dat nog steeds een probleem vormt en waarbij de burger als individu wegvalt. Nu eist de burger zijn eigen positie op, die laat zich niet langer aan de kant schuiven. Nederland verandert in een mondige, zelforganiserende samenleving. Het is voor de Denktank onmogelijk een blauwdruk te leveren voor het verloop van maatschappelijke initiatieven. Van Gijzel: ‘De hele wereld staat op z’n kop, er is een systeemcrisis op alle terreinen. Welke modellen er komen, kan niemand voorspellen, denk bijvoorbeeld alleen al aan wat de iPad teweegbracht.’

Laat het los

Er is ook weinig jurisprudentie rond kwesties als verdienmodellen,  rechtsvormen en eigendom bij maatschappelijke initiatieven. Een maatschappelijk initiatief is geen juridische entiteit. ‘Als de gemeente die financiert, begint het probleem al gelijk bij de verantwoording. Wij dirigeren initiatiefnemers dan in instituties en jaarverslagen. In Eindhoven hebben we gezegd: “Hier heb je vijfduizend euro, houd het maar’’. En wat blijkt? Het burgerinitiatief gaat er heel zorgvuldig mee om. Eindhoven werkt ook samen met wetenschap en bedrijfs­leven in het triple helix model. Ik heb de gemeenteraad voorgehouden dat als we samen programma’s ontwikkelen, de raad er dan niet meer alleen over gaat. Daar is mee ingestemd, wij delen de besluitvorming met zijn drieën daar waar het om de economie gaat.’ Van Gijzel roept gemeenten op initiatieven los te laten. Ze hebben de neiging alle plannen van tevoren af te stemmen en de gevolgen en uitkomsten vast te leggen. ‘Kijk naar onze eigen verrichtingen, daar gaat ook weleens iets mis. Durf het te laten mislukken en als het mislukt reken dan niet gelijk af. Wees consistent. Wij hanteren terminologieën als van buiten naar binnen en de burger centraal. Maar neemt de burger vervolgens die ruimte dan roepen we ho, ho, dat is niet de bedoeling. Dus stel geen kaders, institutionaliseer niet en leg geen regels op.’

De Denktank heeft geen echte antwoorden gevonden tijdens de zoektocht.
Bij maatschappelijke initiatieven staan de best persons centraal. Die zijn heel belangrijk, vaak hoogopgeleid en met passie, die gaan gewoon aan de slag. Zo’n ondernemende burger uit Groningen is niet een-op-een over te zetten naar bijvoorbeeld Nijmegen. Er bestaan grote verschillen tussen maatschappelijke initiatieven. Van Gijzel: ‘Als we het antwoord hadden, hoefden we niet op te roepen tot improvisatie. Heb als gemeente een beetje vertrouwen, het komt op ons af, dus wen er maar aan. We hebben slechte en goede voorbeelden gezien, maar gemeenten kunnen het niet negeren. Wij moeten meer gaan kijken naar hoe de wereld in elkaar zit en minder naar hoe het gemeentehuis in elkaar zit. Samen kunnen we zaken beter maken in het publieke domein, dat is het doel.’

KADER 1
Zeven stellingen

- Er is een nieuwe maatschappelijke realiteit ontstaan die de gemeenten vroeg of laat tot een nieuwe rolopvatting dwingt.
- De dynamiek van maatschappelijke initiatieven stelt de gemeente in staat ruimere definities van de publieke zaak te ontwikkelen.
- Contacten met de burgers die zich inzetten voor een maatschappelijk initiatief moeten primair in het teken van erkenning en waardering staan.
- Het feit dat de gemeente vaak een invloedrijke speler is, betekent dat haar optreden niet aan lagere maar juist aan hogere eisen moet voldoen.
- Maatschappelijke initiatieven zouden vaker aanleiding voor experimenten moeten zijn waarbij de gemeenten hun vermogen tot improviseren versterken.
- Wil de gemeente een rol spelen bij de bloei van een maatschappelijk initiatief, dan moet ze rekening houden met de specifieke uitdagingen die zich per fase aandienen.
- Gemeenten kunnen hun rol als ‘eerste overheid’ alleen waarmaken als ze de kansen die uit deze maatschappelijke initiatieven voortvloeien ten volle aangrijpen.

KADER 2
Denktank en Curatorium

De VNG Denktank werd in 2012 opgericht om gemeenten te adviseren over thema’s die op langere termijn voor het lokale bestuur relevant lijken. De Denktank brengt belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen in kaart. Hij bestaat uit het Curatorium met een vaste samenstelling en een Commissie Jaarbericht waarvan de samenstelling jaarlijks wisselt. De commissie denkt dieper door over maatschappelijke vraagstukken.

‘Het Curatorium is door de VNG ingesteld om te bekijken hoe we wetenschap kunnen inschakelen om politiek en beleid van gemeenten van een stevige basis te voorzien’, aldus voorzitter Job Cohen tijdens de VNG Bestuurdersdag. ‘Het is een netwerk met daarin wetenschappers, mensen die de gemeenten goed kennen en mensen die de relatie tussen de overheden goed kennen.’

Cohen geeft aan dat het Curatorium ook verbindingen wil leggen met de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, het Sociaal Cultureel Planbureau en het Centraal Bureau voor de Statistiek. Dit om ervoor te zorgen dat vragen die voor gemeenten belangrijk zijn op een goede manier worden vormgeven. Het Curatorium wil ook verbindingen maken met de door de VNG ingestelde Atriumlezing en Thorbecke-leerstoel. Bij het VNG-bureau komt een wetenschappelijke functie om het werk van het Curatorium te ondersteunen. ‘Dit alles moet leiden tot onderzoek waar u als gemeenten uw voordeel mee kunt doen’, aldus Cohen.

KADER 3
Inspiratiefestival

Donderdag 19 december is het Inspiratiefestival over maatschappelijke initiatieven voor gemeenten. Dit richt zich op de initiatieven die voor het Jaarbericht van de VNG Denktank geïnventariseerd zijn. Nico Versteeg en Martin Schulz, allebei betrokken bij dit Jaarbericht, vertellen vanuit hun gemeentelijke en wetenschappelijke ervaring over wat zij in hun onderzoek en in de praktijk tegenkomen.

Deelnemers maken ’s ochtends kennis met diverse initiatiefnemers op het gebied van leefbaarheid, welzijn, zorg, duurzaamheid, economie en cultuur. ’s Middags kunnen ze op excursie naar praktijkvoorbeelden in de omgeving van Lelystad. Het Inspiratiefestival is op de Bataviawerf in Lelystad en is bedoeld voor raadsleden, collegeleden, griffiers, gemeentesecretarissen en ambtenaren.

VNG Magazine 23, 6 december 2013, pagina 12

Politiek is het reguleren van belangen en de moderne stad is daarvan een uitkomst. Daarom is politiek onlosmakelijk verbonden met stedenbouw en loopt er een parallel tussen stadsontwikkeling en de betrokkenheid van de bewoner: Van meedenken begin twintigste eeuw, naar meespreken in de jaren zeventig, tot sinds kort meedoen. Een moestuin heeft tegenwoordig meer werking, dan een modern en gewaardeerd stedenbouwkundig plan. Het was jarenlang duidelijk, maar vandaag niet meer. Wie maakt de stad?

Minder geld, minder overheid. Een gat van zes miljard euro moet door gemeentelijke bezuinigen worden overbrugd. De crisis dwingt de overheid haar taken te heroverwegen, maar de verantwoordelijkheden zijn daarmee niet verdwenen, sterker nog, het werk stapelt zich door de decentralisatie op. Burgers mogen meer participeren. De professionele ambtenaar moet loslaten, maar aan wie en hoeveel? Vertrouw je de taken toe aan ‚amateurs’, ook al zijn ze hoogopgeleid? Loslaten betekent ook loslaten van kennis en ervaring. Het proces van loslaten is een intermediair informele ambtenarij op te leiden om de taken te kunnen uitvoeren. Nee, taken kunnen niet worden wegbezuinigd.

De projectontwikkeling ziet weinig toekomst in de herstructurering, want deze draait op verkoop van vastgoed. Zonder verkoop van stenen geen bestaan voor een projectontwikkelaar. Is het voor de stad een gemis nu de projectontwikkelaar overbodig is geworden? De bouwopgave verandert van woningnood naar woningrestauratie. Deze uitdaging kan je niet enkel aan bewoners overlaten. Zij kunnen aanbouwen, maar voor de bouwtechnische ingreep is een professioneel oog van de bouwende ontwikkelaar misschien wel onmisbaar. Bovendien kent hij de weg in het netwerk van geldstromen en kan hij een collectief proces organiseren. De omslag van nieuwbouw naar zelf-renovatie betekent meer kleine projecten met minder geld, maar andere winst.

De opgave zit niet meer hoofdzakelijk in het aanbod van vastgoed, maar het ontwikkelen van mensen en het beheren van haar leefomgeving. De woningstichting is meer bezig met de mens. Het zou een mensenstichting kunnen heten, een caritas. Wat is de relatie tussen zorg en het vastgoed? Zit de onrendabele laag van vastgoed ook bij onrendabele maatschappij? De woningstichting kan kennis en expertise uitbreiden naar het beheer van particulier eigendom, want succesvolle participatie begint bij het eigen bezit. De woningstichting kan voor een stabilisering in de waardedaling zorgen en zich ontfermen over beheer van vastgoed en welzijn.

Ook de makelaar is afhankelijk van de winst op verkoop, maar de provisie van nul is nul. Toch heeft de wijk meer te bieden dan vastgoed. De gemeenschap staat weer op. Er is een moestuin met sociale controle en zelf-georganiseerde steun voor reparatie en onderhoud. Maar moet maatschappelijke waarde commensurabel worden gemaakt? Een makelaar kan zich aansluiten bij een coöperatie, de traditie van de bouwco voortzetten en het management van rechten en plichten voor de hele wijk op zich nemen. De co-op makelaar kan bij de bouwtechnische verbetering, het beheer en het makelen van de wijk bijdragen. De slogan is verandert van ‘huis te koop’ naar ‘wijk te koop’. Het huis krijg je er gratis bij.

Minder voorzieningen, minder zorg, huis onder water. De bewoner is de probleemeigenaar en op alle vlakken de dupe van de systeemcrisis. Het is niet de vraag waarom participeren, maar hoe en wie heb je daarbij nodig. Een enorme opgave doemt op en de burger moet zich heel snel omtoveren tot een stadmaker. Zij moet haar netwerken professionaliseren, ontmoetingsplekken organiseren, plaatsmaken, lokaal ambtelijke jargon eigen maken en nieuwe allianties sluiten voor financiële geloofwaardigheid. ‚Ehrenburger’ verhef uzelf . Maar tegelijkertijd moet zij een plank voor de kop hebben en zich niet laten afremmen door trends en politieke wissels. Zij is een idealist. Zij is een doener. Zij vormt de harde kern, die de buurt kan trekken, als vervanging van een pastoor of een mijnmanager. Maar er is een lange weg te gaan. Haar vertrouwen is makkelijk te verliezen. De winst waarmee de bewoner en haar collectief voorlopig mag rekenen is vertrouwenswinst.

Stedenbouw was het leggen van stenen. Nu is het stadsontwikkeling zonder stenen. De waarde van het vastgoed als object is gekelderd. Alleen bij sloop is de vrijgekomen steen weer een de nieuwe grondstof voor een circulaire economie. Is het een begin of een stuiptrekking van het oude waardenstelsel, want losmaken van stenen kost oud geld. Ver mag de steen niet reizen, beter is circulatie binnen een kleine afzetmarkt.

Op een braakliggend terrein in Vrieheide stond een school. Na 13 jaar mag een moestuin de omgeving verfraaien. Een moestuin is onschuldig. Een moestuin kan geen kwaad, maar de moestuin is meer. Het is de eerste bouwsteen van een ontwikkeling. Misschien wel de eerste steen van een nieuwe structuur.

Maar de stenen uit de oude tijd zaten nog in de weg. De graafmachines moesten opnieuw komen om de stenen weg te halen. De stenen weghalen? De waarde van de stenen in een moestuin blijkt hoger dan de stenen van de eigen woning. Deze stenen brengen mensen dichter bij elkaar. De stenen in de moestuin zijn een overzichtelijk en een haalbare barrière. Een succes om als collectief nieuwe binding te vinden. Door de crisis vallen de muren om ons heen langzaam weg. De oude verkokering weerhoudt ons niet meer samen te werken. De kennis wordt gedeeld, samen ruimen we de tafels leeg. Laat de nieuwe tijd van participatie maar komen. Vrieheide is er klaar voor.

Reflectie op eigen rol:

1. wat zou ik als … meer kunnen doen?

2. wat zou ik als … anders kunnen doen?

3. waar zou ik als … mee kunnen stoppen?